Custos para quem precisa

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1. Quem precisa de custos?

Muito além das expectativas de ser instrumento contábil, a Gestão de Custos e Resultados, tanto na esfera pública como privada, têm importantes objetivos na Gestão de Saúde; seja para controle, tomada de decisão, formação de preço de venda, gerenciamento de resultado, projetos de investimento, entre outras. Portanto, a importância da Gestão de Custos e Resultados é óbvia, mais ainda quando levamos em conta o atual cenário de limitações: baixo crescimento econômico, alto desemprego, alta taxa de juros, inflação médica hospitalar acima da inflação comum, aumento da expectativa de vida da população, escassez de mão de obra qualificada e má gestão das organizações.

Este mesmo cenário adverso tem impulsionado muitas instituições a investirem e aprimorarem a Gestão de Custos, de maneira que hoje observa-se diversos casos de sucessos: redução dos custos, controles, tomada de decisões, negociações, elaboração do orçamento, e tantas outras funções. Em grande parte, este sucesso deve-se a descentralização da gestão que em um primeiro momento estava limitada aos contadores e profissionais da área financeira das instituições, e o conhecimento de custos que amplia o aumento da participação dos colaboradores de diversos setores, com visíveis ganhos obtidos

Este aumento da participação dos gestores é o foco de discussão que se propõe neste artigo, e mais ainda, colocar as seguintes questões: quem precisa conhecer custos? Para quem devem ser direcionadas as ações de custos?

Como especialista no assunto, a Planisa, tem tido provas de que as implantações de custos nas instituições de saúde podem ser pouco eficazes quando não há envolvimento da parte assistencial. Ou seja, quando apenas se implanta custos. Michel E. Porter e a Elizabeth O. Teisberg, em seu livro “Repensando a Saúde”, afirmam que é necessário mudar a proposta de reduzir custos como sendo a mais importante das finalidades, para  focar no cuidado do paciente, isto é, gerar valor assistencial. Certamente é importante, como destacam os autores, eliminar desperdícios e serviços desnecessários, mas a única maneira de se encontrar a sustentabilidade econômica financeira para o sistema de saúde é focar no cuidado ao paciente.

2. Envolvimento dos profissionais

Conforme Afonso J. Mattos (2001, p.21), “o melhor gestor de custos é quem conhece profundamente as atividades desenvolvidas na unidade e não quem reúne apenas os conceitos relacionados à contabilização dos custos”.

Por isso acredita-se na implantação da Gestão de Custos e Resultados com envolvimento de todos colaboradores e principalmente os das áreas assistenciais: pessoal médico e de enfermagem. Assim, para os profissionais da área de custos o maior desafio é o de propiciar e estimular o conhecimento sobre o assunto, de maneira a envolvê-los para que possam trazer melhorias de custos e sobretudo de valor para as instituições. Cito desafio porque as barreiras não são poucas, uma vez que o conceito de custos deve ser compreendido, como sendo além de uma questão econômica, uma questão também comportamental.

Até pouco tempo o conhecimento financeiro e econômico estava designado a uns poucos colaboradores com cargos “estratégicos” dentro das instituições, pois faculdades não preparam estes profissionais assistenciais para a gestão de custos e resultados, e sobretudo. Temos que entender que o grau de humanismo dos profissionais de saúde tende a “rejeitar qualquer aproximação quantitativa dos vários domínios da atividade hospitalar” (MATOS, 1979, p. 21 ).  Acrescentam, Porter e Elizabeth, no prefácio do seu livro,  que para a área médica as palavras “gerência” e “negócio” são praticamente  (PORTER; TEISEBERG, 2008).

3. Algumas informações de custos

 Não podemos ignorar onde os custos ocorrem. Na Tabela 1 a seguir, em 54 hospitais do banco de dados da Planisa, distribuídos entre os estados de São Paulo, Goiás, Espírito Santo e Pará, apresentamos a composição dos custos, dividida entre as seguintes classificações de centros de custos:

– Centros de Custos Produtivos: são aqueles onde ocorrem o atendimento ao paciente, e portanto, geradores de custos e receitas. Fazem parte: unidades de Internação, centro cirúrgico, pronto socorro, ambulatórios e serviços de apoio de diagnóstico e tratamento.

– Centros de Custos Auxiliares: são aqueles que atuam diretamente ligados aos Centros de Custos Produtivos, com a função de suporte aos serviços destes e/ou ao paciente, como por exemplo: lavanderia, serviço de nutrição e dietética, higienização e limpeza, recepções, manutenção, etc.

– Centros de Custos Administrativos: são aqueles que realizam funções estritamente administrativas, como por exemplo: faturamento, contabilidade, financeiro, diretoria, etc.

Observa-se que os custos ocorridos nos Centros Produtivos (71%) e Auxiliares (15%) representam em média um total de 86% dos custos destes hospitais da amostra. Apesar disto, poucos profissionais destas áreas tiveram qualquer formação de custos e gestão de maneira geral. E como relatado a pouco, talvez por isso, eles não gostem e até rejeitem qualquer tentativa de se aproximarem do assunto. E o que nós, os profissionais de custos e áreas coligadas temos feito para quebrar esse paradigma? Na maioria das vezes, muito pouco, como entregar planilhas de custos e aguardar para que surjam dúvidas ou explicações. Não é suficiente! É importante buscar o envolvimento e comprometimento destes profissionais com as questões econômicas para que eles possam nos trazer sugestões, críticas, melhorias nos processos, enfim, que ajudem a instituição na equação: custos versus qualidade.

Quando se analisa a vertente dos médicos, o cenário não é diferente ou é até pior. Observem a Tabela 2, a seguir.

Pode-se, sem maiores aprofundamentos, observar que em média, 40% dos custos estão relacionados diretamente com o cuidado do paciente: soma dos os grupos de contas de custos “Pessoal Médico” (27%) e “Mat. e Medicamentos de Uso no Paciente” (13%). Para aprofundar este resultado é necessário o detalhamento de outros grupos de contas como, por exemplo, o grupo “Pessoal Não Médico” que contempla os custos de mão de obra que incluem o pessoal de enfermagem e demais funções assistenciais como fisioterapeutas, psicólogos, nutricionistas, etc. e o grupo de contas “Prestação de Serviços”, onde constam serviços terceirizados, como por exemplo, Laboratórios e Outros Serviços de Diagnóstico que também deve ser considerado. Assim, o resultado seria bem maior que os 40%. Porém, para efeito de ressaltar a importância da participação do médico foi feita a análise apenas dos grupos de contas “Pessoal Médico” e “Mat. e Medicamentos de Uso no Paciente”.

Como fica explícita a importância da equipe médica na formação dos custos nas instituições, cabe o mesmo questionamento feito anteriormente: qual a informação que nós, gestores de custos, passamos para esta equipe profissional? Informamos sobre o resultado de nossas instituições? Informamos os resultados da equipe médica para que possam medir sua eficiência? Porter e Teisberg colocam a importância da informação para a equipe médica:

“Contudo, a maioria dos médicos não dispõe de nenhuma evidência objetiva para saber se os resultados que alcançam ficam na média, acima, ou abaixo da média. É da natureza humana acreditar situar-se acima da média, o que pode não ser verdadeiro. A informação (…) gera fortes incentivos…” (PORTER; TEISEBERG, 2008, p. 62).

Em outro trecho, pode-se ler que: “Automatizar informações administrativas e financeiras sem ter a capacidade de vinculá-las as informações clínicas, desconsidera o fato de que o valor é a meta maior e final da prestação de serviços de saúde” (PORTER; TEISEBERG, 2008, p. 189)

Todas essas complexas relações necessitam de gestores que saibam analisar a efetividade do atendimento ao paciente, dentro da realidade da sua instituição, ou seja, as instituições necessitam de profissionais que em suas áreas saibam analisar as duas vertentes: qualidade e custo.

Posta a importância e preeminência do comprometimento e engajamento dos colaboradores assistenciais para a Gestão de Custos e Resultados e na formação de valor para o paciente precisamos apontar caminhos para que isso ocorra. Nossa indicação é que este processo tenha como base a educação, com início no entendimento dos conceitos utilizados, demonstração da aplicação destes conceitos em casos práticos que ocorrem nas nossas instituições e evolua para a conscientização, observação e utilização de práticas adotadas com sucesso no mercado da saúde, como por exemplo:  DRG, parcerias entre operadoras e hospitais, segurança do paciente, adoção de protocolos clínicos, e novos modelos de remuneração.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MATOS, Afonso José de. Retorno do Investimento: Uma avaliação da Empresa Hospitalar. 1 ed. São Paulo: Centro São Camilo de Desenvolvimento em Administração da Saúde, 1979. MATOS, Afonso José de. Gestão de Custos Hospitalares: Técnicas, Análises e Tomada de Decisão. 1 ed. São Paulo: Editora STS, 2002. PORTER, Michel E.; TEISBERG, Elizabeth O. REPENSANDO A SAÚDE. Estratégias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos. 1 ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2007.

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